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做好服装垂直电商的秘密:与媒体媾和 阶梯售价直到清掉所有库存

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      管理员

      这似乎真是到了垂直媒体转型做电商的时代了

      YOHO!有货在从媒体向电商转型中有啥经验呢?

      1,YOHO!有货发家的开端是从杂志开始的。2005年,创始团队因为感觉大陆缺少潮流杂志,就创办了《YOHO!潮流志》。目前,《YOHO!潮流志》每期发行量约50万册,覆盖全国二线以上的城市。今年3月份,开始推出针对女生的新刊《YOHO!女生志》。

      2,YOHO!有货的电商网站是2008年上线的。而受众非常精准,就是16-28岁之间的追求潮流的人。

      3,所以,YOHO!有货其实并不是垂直电商,而是精准的分众电商。因为人群的细分,YOHO!有货的所有商品都是走街头、休闲的范儿。

      4,媒体业务对整个公司而言是灵魂。通过媒体和活动,一方面圈起了细分的受众,另一方面也造了势,即用户一想到“潮”就想到了上YOHO!有货。媒体业务一直都是盈利的。

      5,YOHO!有货不会盲目地去投放广告,而是希望让客户主动找过来。比如,YOHO!有货会发杂志,也会在微博等地方建立“据点”,让特定的用户找到。同时,YOHO!有货也会在百度购买一些特定地、潮流品牌的关键词。该公司今年上半年的市场推广费用是1500万,一年的费用是3000-4000万.

      6,YOHO!有货的销售库存法则是这样的:90天售罄80%的商品,如果销售比例低于80%,那就证明买多了。未销售的商品采取梯级打折的方式。在周转正常的情况下,毛利率约为35%-40%。

      7,该电商网站上的商品80%都出自原创设计师,除了与明星、潮流品牌合作,出售相关商品外,YOHO!有货还发掘新的设计师,并通过代工、联营的方式合作。这也是提升YOHO!有货毛利率和货品差异化的重要因素。

      8,YOHO!有货电商运营的原则是,现金流第一。去年5月,其电商业务也实现了盈利。

      9,钮丛笑认为,企业能否做成,就看能否做细分市场的老大或者区域市场的老大 。

      10,YOHO!有货甚至想着涉足旅游业,比如通过自有媒体和电商网站,召集用户,包机旅游。

      (文/林丰蕾 编/XIWALL)

       

      潮人服装垂直电商YOHO!有货的法则:80%季度售罄

      对于从2008年底就开辟业务线、进入电商领域的潮流杂志《YOHO!潮流志》来说,有点起了个大早的味道——在电商拿钱、烧钱最疯狂的时刻,YOHO!有货(yohobuy.com)并没有特别耀眼的发展,但却获得了一笔1000万美元的风险投资。

      但同样庆幸的是,在电商集体遭遇寒潮倒下一片时,YOHO!也没有赶到这个“晚集”。

      对于一直不温不火的发展,在负责电商业务的YOHO!副总裁钮丛笑看来,是因为当时很多电商运营的基本理论和方法并没有掌握,比如库存不够良性、比如客服不够专业化、比如购物流程繁琐,这些细节方面处理的并不好。

      但潮人电商——这个以人群为垂直目标的分类,是否真的具有市场?之于潮流时尚电商,YOHO!有货有两个参照物,一个是日本潮流服饰电商ZOZOTOWN,另一个是英国潮流购物网站ASOS。

      作为上市公司的ZOZOTOWN成立于2004年,定位在线渠道零售品牌,出售时尚前沿的潮牌服饰。在有乐天、日本雅虎这样如此强大的竞争对手下,ZOZOTOWN的年销售额能够达到500-600亿日元(约30-38亿元人民币),净利润能够达到10%左右,用库巴网创始人王治全的形容是“过的非常滋润”。

      而英国时尚网站ASOS眼下正当红,其所出售的设计师品牌及潮流服饰,已经成为淘宝上海外代购的主力战场。根据媒体披露的数据,2011年其销售额达到3.4亿英镑(约为32.14亿人民币),并预计在2015年其销售额将达到10亿英镑(约为94.54亿人民币)。

      虽然英国、日本一直在时尚潮流的前沿,而中国的流行相对落后一些,但这几年一线城市的消费习惯已经大有改善,而让钮丛笑觉得潮人电商有戏的是一组数据:过去几年ZOZOTOWN的新客增加占比是50%,而YOHO!当年同期的新客增速则达到80%。

      于是2011年7月,YOHO!集团开始重整电商业务让其走上正轨。

      比如将电商从原来社区下面的一个网站,抽离成独立网站,开始更加精细化的运作。在做YOHO!有货电商之前,YOHO!集团做了7-8年媒体,旗下潮流杂志是《YOHO!潮流志》。在互联网发展趋势下,其由媒体发展出社区业务线,再由社区发展出电商业务线,而今年年中其还将推出线下活动,准备在上海举办国际潮流品牌预售展览YOHOOD活动,而这些在ZOZOTOWN、ASOS的业务体系中也是重要部分。

      这样一个整体生态产业的最大特色,是做一群垂直人群的生意,而非垂直品类。回归到电商业务上,YOHO!有货出售的货品从衣服、裤子涵盖至数码、耳机甚至饮料,只要是16-35岁喜欢张扬个性的“潮人”需要的,都是其要做的生意。

      与京东、凡客之前动辄百分之几百的增速相比,YOHO!有货的发展不算出众,每年的增速也就保持倍增,但这一增速在电商寒冬时候也能够保持下来,没有太大波澜起伏。

      对此钮丛笑给出零售业的一个法则“125定律”:零售行业销售增长通常都是1亿、2亿、5亿然后是10亿、20亿、50亿。去年YOHO!有货的销售额约为1.5亿元,今年的目标就是3亿元。目前YOHO!有货的收入在集团占比一半以上,毛利率能够维持在较好的水平,客单价350-400元,在几乎不做大规模宣传的情况下,已经能够实现基本的盈亏平衡。

      目标针对潮人的一个好处是,这部分人追求独特个性,讲求服务的品质,追求性价比。所以在YOHO!有货入驻的品牌,并不追求绝对的低价,由于所售商品的独特性,90%以上的款式是网络独家销售 ,因此也很少与其他网站发生价格战。如果说去年的电商黑马唯品会靠“甩尾”赢得了市场,YOHO!有货所走的路就是“掐尖”。

      不过这并不是一条容易的道路。还是ZOZOTOWN的例子,2011年10月其曾进入中国市场在淘宝开设旗舰店,但是不到2年其就关闭了天猫旗舰店。ZOZOTOWN原本是想把日本原创潮牌65000款引入中国销售,虽然其中有进口税收价格方面的影响,但最根本的原因则是,中国用户接受潮流的理念和文化与日本还有差距。

      钮丛笑坦言这个差距的存在,并且进一步指出差距体现在时间上,通常一个潮流的流行顺序是,先日本后香港才到中国内地,因此直接像ZOZOTOWN这样把日本最前沿的潮流商品拿到中国来未必能流行。而英国伦敦时装发布会上,一款印有各色丝巾的白衬衣,同步拿到中国来销售未必会有太多销量。

      虽然面临这一差距,但钮丛笑依然坚持采购世界级潮牌的当季货,因为至少有一部分潮人已经开始“敢穿”了。另外一方面,虽然ZOZOTOWN关闭了淘宝旗舰店,但并没有打算放弃中国,而来自英国的ASOS也盯上了中国这块发展迅速的市场,两者都与YOHO!有货有接触。

      钮丛笑则表示,YOHO!有货已经销售了6个日本潮流品牌的货品,未来与日本的潮流品牌还会有一些合作款,与上述两家网站也有资本方面的洽谈,但目前并未有任何实质进展。

      钮丛笑口述:如何做潮流电商

       三分之一的买手团队

      对我们来说,商品寄售和采买都有,主要采用哪种方式还是要看品牌商。比如以耐克为例,我们是NIKE正式授权的网络经销商,会去参加订货会,销售NSW和Action Sports系列产品,我们的买手把这些货买回来。第一时间上架销售当季新品,而不是过季打折品。

      不过不管经销还是代销,都是买手负责选品,我们150人的团队中,买手相关占据了三分之一,这是一个很关键的事,我们会选择适合潮流消费者的货来卖,不会选择普通或者没有潮流属性的商品。

      很多服装品牌包括电商平台都遇到库存积压问题,其实大家是可以做到零库存的,如果你的价格足够低到东西有人买,比如一双鞋1元钱出售,肯定全世界就抢疯了,只是毛利率就没有了。

      我们做电商选择商品的优势在于7、8年做杂志的经验,我们知道客户喜欢什么,包括未来的潮流趋势是什么,所以我们采买回来之后就能够保证其销售出去。

      目前,在YOHO!有货出售的商品,我们有监测数据显示90%是网上独家的,是其他互联网电商没有的,当然这其中有很多合作款,比如Wrangler是美国一个牛仔裤品牌,我们觉得这款牛仔裤比较好卖,我们会定制生产做Wrangler x YOHO!这样的合作款,在有货独家出售。目前YOHO!时尚潮牌占据80%,而YOHO!自主品牌份额则为15%左右。

      以ASOS举例,他们有50%销售占比来自于自己品牌ASOS,另外50%销售来自独立第三方品牌,我们努力对国内的原创潮牌进行扶持,努力帮助原创潮牌做大,同时为填补销售品类和价格带的缺口,也会有自主品牌来弥补,包括与国际潮牌的合作款。未来能够销售多大,需要看原创潮牌的发展和潮流消费者的接受程度。

      80%季度售罄法则

      说到做原创互联网品牌,很多人会想到凡客,凡客最近几年也经历了很多波折,不过他们在调整后终于掌握品牌问题的核心所在,就是要做出品牌溢价和库存周转率。

      比如从价值链中来看,一件衣服从涉及生产到消费者手里,生产厂家挣了2%净利润,品牌公司挣了25%,零售渠道是8%,这是服装行业的大概数字,服装从生产开始一直到消费者手里,大概需要加价几倍到十几倍。在整个环节中,品牌赚得是25%净利润。

      另外库存周转率,也是目前传统服装行业存在大量库存的原因。如果进了一万件货,只卖掉一件,毛利率80%是没有意义的。对于我们来说,首先就是要算周转率,硬性目标就是要求一个季度要销掉80%货品,甚至可以牺牲毛利,哪怕最后3元钱卖一件T都无所谓,但一定要把这个货给甩出去。

      比如说春季我们进货100万元,到了季末的时候能够销售掉80万元,然后打折销售10万元,剩下的10万元再打更大的折扣,或者作为赠品消化掉。这是我们的模型,我们做到没有360天以上的库存,尤其我们是一个潮流网站,需要发售新品,怎么能够有过季的商品,这也是我们采用这种模型的原因。

      我们和ASOS沟通过,他们采用的策略是季度末清空,不是销售80%而是清空。清空的做法是什么呢?就是阶梯级降价,比如这个服装夏季5月卖是原价,6月份卖是8折,7月份6折,在8月底9月初秋装上市时,就打到3折或更低,直到这个货卖完为止,这样的周转就非常快。

      媒体和电商紧密结合

      目前公司的四个业务线,各个业务线独立运营,媒体和电商是两码事,如何进行横向互动?我们的解决方案是做了很多横向制度和部门的设置。

      我们有负责品牌引进的决策小组,这个小组的成员有杂志资深编辑、谈合作款的资深总监、一线销售总监以及潮流买手,这些人集中在一起就是为做决策,比如一个品牌要不要做,哪个品牌的主线或者副线要做,哪些产品线可以不做。

      在业务互动方面,我们的配合更加紧密。比如用户在YOHO!有货购物,我们会奖励优惠券鼓励他去社区分享自己穿着后的照片,新品牌在YOHO!有货上线销售后,社区也会对这个品牌内涵进行分享,内容包括品牌背景、历任设计师等等,这些内容也会出现在杂志上。不过不会要求杂志上一定做YOHO!有货的商品,主要是根据编辑的选题,媒体需要有公信力。

      在移动互联网发展上,我们也通过二维码技术将杂志图片与购物网站联合在一起,用户扫描二维码就能够直接在网站上购物。现在杂志媒体、社区、电商都有APP组成YOHO!系列Apps,另外一方面,我们也有计划开设线下实体店。

      从更大规模上来说,我理解电商最终占整个消费品零售的份额可能在30%左右,也就是说更多的人群70%还是在线下,你也可以想一想你身边的人有多少东西在线上买,有多少线下买,目前还是线下居多。

      不过我们线下店仅仅是体验店,用户可以在那儿试穿,但现场并不能拿货,而是付完钱以后物流快递到家,这就是我们设想的体验。其实我们把线下作为线上延伸获取客户的手段,就是只有30%客户会在线上买,剩下的人消费行为发生在线下,这个体验店我们计划明年能够开起来。

      (文/崔西 编/XIWALL)

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